雀巢在中国的窘况
雀巢重磅宣布，未来两年将裁减近 6% 岗位，全球裁员 16000 人！
目标在 2027 年前实现每年节省 10 亿瑞士法郎成本，同时将总成本节约目标提升至 30 亿瑞士法郎。
早在之前发布的财报数据就已经显示了雀巢现在的压力，今年前 9 个月销售额 658.7 亿法郎，实际增长率仅 0.6%。
尤其在中国这个全球第二大市场，销售额下滑 6.4%，大中华区更被重新并入亚洲大区，引发行业广泛关注。
风暴到来实际早有征兆。
9 月 1 日闪电换帅，49 岁的费耐睿突然被任命为雀巢集团 CEO，接替仅仅任职一年的傅乐宏。
紧接着在 10 月 1 日，执掌雀巢董事会多年的保罗 · 布克提前卸任，由帕布罗 · 伊斯拉接棒。
据《金融时报》披露，这并非一次计划内的平稳交接——雀巢的投资者们早已对公司的治理结构和决策效率忧心忡忡，甚至公开敦促保罗尽早离职以"恢复公司信誉"。
这一切仅仅是巧合吗？显然不是。
在如此短的时间内连续更换 CEO 和董事会主席，这通常意味着内部积压的问题已经到了非解决不可的地步。
回顾雀巢近年的表现，尽管销售额保持稳定，但在创新速度、数字化转型和应对新兴品牌挑战方面，这家巨头确实显得步履蹒跚。
在瞬息万变的消费品市场，反应迟钝就意味着落后。
费耐睿的上任，代表着雀巢选择了一条"内部革命"的道路。
他在雀巢效力 20 多年的经历确保了其对组织文化的深刻理解，而他的年龄又带来了打破常规的勇气。
这种组合在商业史上往往能产生奇妙的化学反应——既不至于像完全的空降兵那样水土不服，又能带来内部人士通常缺乏的改革锐气。
但这位年轻 CEO 面临的任务绝不轻松。
他不仅要应对来自投资者的业绩压力，还要在保持传统业务稳定的同时推动激进转型。
要展现革新者的勇气，又要保持继承者的智慧；既要满足投资者对短期业绩的期待，又要为企业的长期发展奠定基础，考验才刚刚开始而已。
雀巢，这个拥有 158 年历史的全球食品巨头，似乎用一种壮烈的方式向世界宣告：旧时代的游戏规则已经死亡。
财报里的真相
雀巢 659 亿瑞士法郎的销售额，3.3% 的有机增长率，所有业务板块全线飘红。
这组数据真的亮眼。
但是不是确实如此？亦或者只是虚假的繁荣？个中原由，也还是在那 3.3% 的增长率上，这里面有一个结构，特别有意思——其中实际内部增长率仅为 0.6%，而定价贡献率却高达 2.8%。也就是说，雀巢每实现 100 元的增长中，仅有不到 20 元来自实实在在的多卖产品，超过 80 元都归功于涨价。
这绝对不是健康的增长模式。
通胀后遗太明显了。
一个零售商通过提高商品价格来实现销售额增长，而非吸引更多顾客或卖出更多商品——就是雀巢当下面临的困局。
这个基础何其薄弱？在持续的通胀环境下，消费者的忍耐力正在逼近极限。当价格不断攀升，即使是品牌忠诚度最高的消费者也会开始权衡：这杯咖啡、这块巧克力，真的值得我支付越来越高的价格吗？
雀巢的增长引擎，便是建立在越来越薄弱的消费者承受力之上。
哪怕是第三季度有机增长率攀升至 4.3%，也无法实现转折。
这种"强劲反弹"很大程度上得益于 2024 年同期的低迷表现——换句话说，是因为去年基数太低，才衬托出今年的亮眼数据。
品类表现同样揭示出结构性问题。
咖啡和糖果业务作为增长主力军，其增长"主要由定价驱动"的描述耐人寻味。在一些市场实现的双位数增长，听起来令人振奋，但这种依靠涨价驱动的增长能持续多久？
等到价格上涨触及天花板之时，雀巢将依靠什么来维持增长？
所以，其问题的核心在于增长的质量。依靠提价实现的增长具有天然的脆弱性——它受制于消费者的购买力、竞争对手的定价策略，以及宏观经济的波动。
相比之下，由实际内部增长驱动的增长才更为坚实、可持续，因为它源于市场需求的真实扩大和消费者认同的深化。
雀巢的管理层显然意识到了这个隐患。首席执行官费耐睿在财报中直言不讳地指出："推动以实际内部增长率拉动的业务增长是我们的首要任务。"这句话无异于承认了当前增长模式的不可持续性。
现在的问题是，雀巢能否在消费者对价格变得敏感之前，成功切换到更健康的增长轨道？
历史经验表明，过度依赖定价权的企业往往会在行业转折点来临时最为脆弱。消费者如果开始寻找替代品，竞争对手如果以更具性价比的产品切入市场，建立在价格基础上的增长城堡就会显现出它的沙质地基。
对于雀巢这样的行业巨头而言，真正的挑战不在于如何维持表面的增长数字，而如何在提升价格的同时，持续为消费者创造足够的价值感，让他们觉得"物有所值"。
这个平衡的难度，远超想象。
雀巢在中国的窘况
特别是在中国，雀巢的麻烦会显得更难，业绩在下滑、东西卖得便宜了还卖不动 ……
显然易见，中国的消费环境已经彻底变了，过去那套打法不灵了。
以前，只要牌子够响，就能吸引大部分中等收入的人，稳稳当当做生意。现在不一样，中国的消费者正在明显地分成两类人。
一类是特别看重性价比的。他们不一定没钱，而是特别会精打细算，会用拼多多、看直播比价。他们要的是"好用又不贵"。
很多反应快的国产品牌或者网上白牌产品，正好满足了他们。这些产品牌子可能没那么响亮，但东西实在、价格便宜，把原来那些不高不低、没啥新意的中端产品的市场给抢走了。
另一类人，是追求高端和升级的。他们有钱，也愿意花钱，但要求也高。
他们要的是更健康、更有品质、更独特，甚至能代表自己品味的东西。这个市场，被那些顶尖的国外大牌、或者特别有调性的新国货给占了。
雀巢的问题就出在这里：它很多主力产品，正好卡在中间了。
跟本土品牌比，它不够便宜；跟真正的高端品牌比，它又不够特别、不够新潮。
结果就是，两边的顾客都在流失。
雪上加霜的是，卖东西的方式也彻底变了。
以前，雀巢这样的大公司靠的是把货铺满全国大大小小的超市和小卖部，让消费者随手就能买到。
现在呢，很多人买东西的习惯在抖音、小红书上看推荐"被种草"，然后在直播间里冲动下单，或者直接手机一点，半小时就送到家。
渠道不再是简单的送货，它自己就成了打广告、搞社交、带流行的地方。
所以，雀巢说的要"重建渠道"、"转变模式"，可不是简单地把东西搬到网上卖就行了。这意味着它要从里到外来一次大改造：
产品上：要去重新设计，是要为追求性价比的消费者专门设计一些产品线？还是为喜欢新奇玩意儿的电商消费者开发更容易爆火的新品？
宣传上：不能再是以前那种高高在上地打广告，得学会用现在消费者喜欢的方式，在社交媒体上跟他们聊天、互动，讲他们爱听的故事。
生产上：不能再只想着大批量生产降低成本，得要能小批量、快速地生产，这样才能跟上现在流行趋势的变化速度。
这对雀巢在中国的团队是巨大的挑战，这几乎是换一种思维方式和工作方法。
那再去看雀巢所说的变革需要好几年时间，是不假的。
雀巢在中国遇到的难题，也是所有国际大公司在中国都要面对的新课题：怎么忘掉过去的成功经验，重新学习怎么跟这些世界上最新潮、最多变的消费者打交道。
这场仗能不能打赢，不看它过去多厉害，就看它接下来变得有多快、有多彻底。
通胀压力下的集体涨价潮掩盖了许多企业的内在问题，但当潮水退去，谁在裸泳便会一目了然。
在价格红利耗尽之后，拿什么来赢得未来的消费者？
这个问题的答案，将决定雀巢能否真正穿越周期，而非仅仅在财报数字上昙花一现。
省 30 亿瑞士法郎的雄心
而这一考验的具体体现，很快就落在了那个引起轰动的成本削减目标上——高达 30 亿瑞士法郎的节约计划，成为费耐睿回应所有期待与压力的第一份实质性答卷。
雀巢 16000 个工作岗位将在未来两年内消失——这个数字相当于雀巢全球员工总数的 6%。
如果我们把这个目标拆解到每一年，会发现雀巢的"雄心"真的很夸张——年均节约目标从原来的 5 亿瑞士法郎直接翻倍至 10 亿。
翻倍式的目标设定，正是新管理层的紧迫感和决心的投射。
它已经意识到了危机的严重性了。
罗纳德 · 科斯在论文《企业的性质》中的核心论点也说过，一家公司应该扩张到多大，并非由野心决定，而是由一个冷酷的成本比较决定的：内部管理成本与外部市场交易成本。
当你在内部组织生产、协调部门、管理层层级所耗费的成本，开始高于直接去市场上寻找供应商、合作伙伴完成同样事情的成本时，那么，这家公司的规模就已经过大了，它的边界就应该收缩。
此刻的雀巢，亦如是。
那么，是什么导致了雀巢的内部管理成本高到了非削减不可的地步？
答案是所有百年巨头都难以逃脱的宿敌——"大企业病"。
一个横跨全球的庞大帝国，在历经数十年的扩张后，不可避免地会滋生出臃肿的中层管理矩阵、环环相扣却又无比复杂的审批流程、以及为了服务内部运作而衍生出的众多支持性部门。
这些机构、流程和职位，最初或许是为了提升效率与控制风险而设，但随着时间的推移，它们本身却演变成一个巨大的、自我运行的体系，消耗着巨大的资源。
这，就是科斯所指的"内部管理成本"的具象化。
它如同附着在巨人身上的厚重铠甲，虽然看起来威严，却极大地拖慢了巨人前行的步伐，降低了决策的效率，更致命的是，它稀释了本应精准投向市场创新与消费者洞察的宝贵资源。
企业的活力，在内部无尽的会议、汇报与流程中，被悄然耗散。
而引爆这场变革的催化剂，正是我们时代澎湃汹涌的技术洪流。
自动化与数字化——包括人工智能、先进的 ERP 系统、云计算等——正在从根本上重塑科斯理论中的那两个成本。
一方面，技术极大地压低了外部交易成本。通过数字平台，企业能以前所未有的速度和低廉的价格，在全球范围内寻找和管理供应商，实时监控产品质量，物流信息尽在掌握。过去需要大量人力去维系的外部协作，如今可以变得高效而透明。
另一方面，更具革命性的是，技术正在摧枯拉朽般地降低内部协调成本。
这不仅仅是那 4000 个蓝领岗位所代表的、自动化取代重复性体力劳动的延续；那 12000 个白领岗位的削减，标志着一个深刻的变化，即人工智能和数字化工具，已经开始大规模地接管"重复性脑力劳动"。
那些曾经由分析师、初级管理人员、行政人员处理的数据整理、报告生成、流程监控、甚至部分决策分析工作，现在可以由算法和软件更快速、更精确地完成。
一个中央智能系统，可以替代过去需要一个庞大部门才能完成的协同调度。
因此，雀巢的这场"组织瘦身"，其战略意图除了要为公司每年节省 10 亿瑞士法郎之外，它实际更希望进行一次彻底的组织架构重构。目标则是打破延续了半个多世纪的、金字塔式的科层制结构，转向一个更扁平、更敏捷、以数据和算法为核心驱动神经系统的网络型组织。
也就意味着一线团队将获得更多基于数据洞察的决策权，后台支持功能将高度集中化和智能化，整个组织对市场的响应速度很有可能被要求以"天"甚至"小时"来计算，而非过去的"月"或"季度"。
一个臃肿的、缓慢的、内部摩擦成本高昂的旧时代企业形态已经宣告死亡。
它不惜以壮士断腕的决绝，主动收缩组织的物理边界，是为了拥抱一个由技术定义的、更广阔、更高效的未来商业边界。
裁员是开始，让企业的生命力再进化，是下一个结果。
痛苦，但必须做。
最后的启示
回顾过去数十年，像雀巢这样的全球快消巨头，其成长往往都在向市场描绘着一幅"帝国构建"的宏伟蓝图，即通过源源不断的收购与兼并，将一个个品牌纳入麾下，构筑一个品类繁多、疆域辽阔的商业王国。
在增长唾手可得的黄金时代，规模本身，就是护城河，就是安全感。
然而，现在全球市场实际已经步入了一个资本日益稀缺、资金成本持续高企的新周期。在这样的背景下，盲目追求规模扩张的旧梦已然惊醒，资本配置的效率——即每一分钱所能创造的回报——已然取代单纯的规模，成为了企业最核心的竞争力。
雀巢，无法改变外部大环境，唯有做出改变。
改变最鲜明的信号，是来自于其对旗下业务的"战略审查"。
当雀巢宣布将维生素、补充剂乃至其庞大的水业务等板块置于审视之下时，并同时在财务报告中反复强调资本部署的"严格"与"最高回报"原则时，我们看到的，是其内部对庞大的产品帝国进行一场彻底的"资产体检"。
首先，我们能看到那些所谓的"现金牛"业务。
它们可能是某些主流糖果品牌或传统预制食品线。这些产品或许依然拥有广泛的市场基础，能稳定地产生现金流，但它们的故事已然讲完，增长曲线平坦甚至开始下滑。
对于它们，雀巢的策略不再是倾注资源、强行刺激增长，而是理性的"收割"。
所以，便会最大限度地控制投入，优化运营以榨取每一分潜在的现金流，然后将这些宝贵的血液输送给那些更有未来、更具活力的业务单元。
其次，是那些身处困境的"问题业务"或"瘦狗业务"。
它们在残酷的市场竞争中显露出疲态，正如在中国市场遭遇逆风的某些业务，或是一些定位模糊、逐渐边缘化的非核心品牌，这些业务如同一个不断渗漏的资金池，持续消耗着企业的管理精力与财务资源。
对于它们，雀巢展现出了罕见的决断力：如果无法通过彻底的转型将其重塑为明日之星，那么最明智、最负责任的选择就是果断地"剥离"或为其寻找战略合作伙伴，其核心目的在于，将那些被低效资产锁定的宝贵资本彻底释放出来。
那么，释放出的资本与每年节省的巨量资金，将流向何方？
首要的选择，是最耀眼的"明星"业务。例如持续表现出色、拥有极强品牌溢价能力的 Nespresso 高端咖啡，以及处于高增长赛道、与消费者情感纽带深厚的特定 PetCare 领域。
这些业务不仅拥有强劲的结构性增长潜力，更具备强大的定价权，能够在通胀环境中保护甚至提升利润率。
雀巢计划将高达 30 亿瑞士法郎的成本结余以及出售非核心资产所获的资金，毫不迟疑地"重仓投入"这些领域。一是资源倾斜，二是聚焦火力的战略总攻，旨在巩固并扩大其在最具价值战场上的决定性优势。
这毫无疑问，是一种全新的顶层思维模式。
回顾雀巢的历史，其首位来自外部的 CEO 乌尔夫 · 马克 · 施奈德，便以其深厚的财务与投资背景，为这家传统食品巨头注入了鲜明的资本视角。
而新任 CEO 菲利普 · 纳瓦蒂尔的举措表明，他正坚定地延续并深化这一路线。
他们不再仅仅是传统意义上"经营公司"的经理人，负责日常运营与市场拓展；他们的角色，更接近于一位精明而冷静的"基金经理"。
他们手中的雀巢，不再是一个需要事必躬亲的庞大帝国，而是一个由上百个品牌组成的、亟待优化的庞大"投资组合"。
他们的核心职责，是像管理一只基金那样，主动地、动态地管理这个组合：持续地"买入"——即重金投资于那些最具增长潜力的"未来之星"；同时果断地"卖出"——即剥离那些表现持续不佳、拖累整体回报的资产。
其最终且唯一的目标，就是确保雀巢这个巨大资本集合体的整体回报率，能够实现长期的最大化。
而这些，都是雀巢的企业哲学发生的较为彻底的转变：从对规模与疆域的迷恋，回归到对价值与回报的敬畏。它不再问"我们还能拥有什么"，而是永恒地追问"我们最应该投资什么"。
在这个资本为王的时代，雀巢正以一种近乎无情的理性，为自己锻造穿越周期、决胜未来的新引擎。
"背水一战"，即如是。
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